Ile naprawdę kosztuje zmiana menadżera e-commerce? Rachunek, którego nikt nie robi

Wyobraźmy sobie sytuacje, w której firma zaczyna tracić cierpliwość do menadżera e-commerce. Wyniki nie są tragiczne, ale nie są też dobre, a tym bardziej nie pokrywają oczekiwań zarządu. Po długich dyskusjach dochodzi do decyzji o zmianie. Dział HR zaczyna liczyć ile wyjdzie koszt rekrutacji, a zarząd pyta ile nowej osobie zajmie wejście na „pełne obroty”. Pół roku później, nikt już nie pamięta początkowych ustaleń, bo końcowy rozrachunek jest kompletnie inny.

Faktyczny koszt rotacji osoby na stanowisku menadżerskim, nie jest tak prosty do przewidzenia i na pewno nie siedzi w fakturze od agencji rekrutacyjnej, ani w samych dniach w których stanowisko w strukturze jest puste. Tak naprawdę jest on w bezwładzie decyzyjnym, który ogrania organizacje. W opóźnionych projektach i ustaleniach, spowodowanych oczekiwaniem na zmianę. W większości przypadków, żadna z tych rzeczy nie trafia do arkusza kalkulacyjnego. A każda jest realna, i jeżeli komuś się zechce przyjrzeć, to da się je policzyć.

Dwa poziomy kosztów

Zanim przypiszemy w ogóle jakąkolwiek liczbę do rotacji, warto podzielić to na dwa poziomy analizy, bo pomieszanie ich może prowadzić do błędnych wniosków.

Pierwszy poziom to koszt finansowy, typowo zarząd już go zna. Składają nie na niego:

• Opłata za rekrutację (albo koszt za proces wewnętrzny, który średnio wynosi miedzy 20 a 30 roboczogodzin)
• Koszt wakatu (mniejsza produktywność całego zespołu spowodowana utratą lidera)
• Koszt onboardingu (czas, który nowa osoba potrzebuje do osiągnięcia pełnej zdolności operacyjnej)
• Czas innych pracowników, włożony we wdrożenie nowego menadżera.

Kiedy się zsumuje te wszystkie wartości, dochodzimy do wyniku, który często pojawia się w badaniach HR. Całkowity koszt rotacji na wyższym stanowisku zwykle wynosi między 50% a 200% rocznego wynagrodzenia tej osoby. Badania Gallup szacują, że w amerykańskich firmach, ten problem kosztuje rocznie około biliona dolarów, a zeszłoroczny raport od Work Instituite wskazuje, że 1/3 rocznej pensji to ostrożny dolny próg, zanim się doliczy presję rosnących wynagrodzeń. To są jednak te liczby, które są łatwe do policzenia i proste do obrony przed zarządem.

Drugi poziom jest już o wiele trudniejszy, bo nie dotyczy kosztów samej osoby. Dotyczy kosztu opóźnienia albo niezrealizowania celów i projektów, za które dana osoba odpowiadała. Prawdziwy wpływ rotacji znajduje się właśnie tutaj i to właśnie ten poziom najczęściej się pomija, albo zbywa założeniami, że zmiany pojawią się szybko, a z nimi efekty. W praktyce wcale to tak nie działa. Różnica między tymi oczekiwaniami, a rzeczywistością sama w sobie jest kosztem, który da się zmierzyć

Jaki jest koszt zawieszenia, zanim menadżer odejdzie?

Najczęściej pomijanym elementem tego rachunku jest stan zawieszenia, który się dzieje jeszcze przed formalną zmianą. Już od momentu, w którym decyzja zaczyna się krystalizować, nawet nieformalnie, duże inicjatywy są wstrzymywane, a decyzje budżetowe i kontraktowe odkładane. Wszystko przez założenie, że wraz z nowym liderem priorytety mogą się zmienić. Zespół więc sam ogranicza swoją inicjatywę, bo nie wie, w którym kierunku ma iść.

Może się wydawać, że jest to niemierzalne odczucie. Badania jednak pokazują, iż sama niepewność organizacyjna stanowi odrębny, policzalny koszt. Nie ważne czy zmiana ostatecznie nastąpi, czy nie. Można go oszacować wprost: liczbę tygodni zastania inicjatywy mnożymy przez jej proporcjonalną roczną wartość. Jeśli firma planowała uruchomienie nowego kanału sprzedaży wartego kilka milionów rocznie, a decyzja o wymianie menedżera zamraża tę inicjatywę na kilka miesięcy, zanim ktokolwiek formalnie odejdzie. Strata jest realna i policzalna, mimo że żadna decyzja personalna jeszcze nie zapadła.

Dwie różnie skale czasowe

Gdy nowa osoba obejmuje stanowisko, dyskusje o onboardingu zwykle mieszają dwie zupełnie różne krzywe uczenia się, które mają inną długość i inaczej reagują na przyspieszanie.

Pierwsza to znajomość narzędzi i produktu:

• platforma, na której działa sklep,
• kluczowe metryki,
• procesy operacyjne,
• struktura raportowania.

Tę krzywą rzeczywiście da się skrócić dobrą dokumentacją i solidnym procesem wdrożeniowym, i zwykle zamyka się w ciągu jednego lub dwóch miesięcy. Badania IMD dotyczące programów wdrożeniowych potwierdzają, że tą część procesu naprawdę da się przyspieszyć.

Druga krzywa to wiedza organizacyjna:

• kto naprawdę podejmuje decyzje w praktyce,
• jak wyglądają nieformalne zależności między działami,
• jaka jest historia stojąca za decyzjami, które z zewnątrz wydają się nielogiczne, ale mają uzasadnienia sięgające lata wstecz,
• jakie są rzeczywiste, a nie deklarowane, relacje z kluczowymi partnerami i dostawcami technologii.

W bardziej złożonych, macierzowych organizacjach ta krzywa trwa cztery do dziewięciu miesięcy. I to właśnie ona, a nie ta pierwsza, decyduje o tym, kiedy nowa osoba jest faktycznie zdolna podejmować trafne decyzje strategiczne, a nie wyłącznie operacyjne.

Z perspektywy zarządu żadna z tych krzywych nie jest widoczna. Widoczne jest tylko to, że ktoś jest już na stanowisku od dwóch miesięcy, co najczęściej oznacza, że dopiero zamyka pierwszą krzywą, albo się do tego zbliża. Tym samym nie przybliżył się nawet do tej drugiej.

Dlaczego trzeci miesiąc kłamie

Jednym z najkosztowniejszych zniekształceń poznawczych w decyzjach o rotacji menadżerskiej jest założenie, że wymiana osoby przełoży się na widoczną poprawę wyników sprzedażowych w ciągu trzech miesięcy. Ta konkluzja bierze się z mylenia zmiany decyzji ze zmianą wyników, a w sprzedaży, zwłaszcza w modelach B2B i w e-commerce z dłuższym cyklem zakupowym, te dwie rzeczy dzieli łańcuch przyczynowo skutkowy o własnym tempie. Zanim efekt zmiany w ogóle będzie widoczny, cały cykl sprzedażowy musi przejść przez nowy proces.

W dużym uproszczeniu ta ścieżka wygląda tak: miesiące 0-2 to czysta nauka, bez żadnego wpływu na wyniki. Miesiące 2-4 to diagnoza: ustalanie, czy problem tkwi w lejku sprzedażowym, polityce cenowej, strukturze asortymentu, miksie kanałów czy kompetencjach zespołu. Wyniki w tym okresie mogą nawet chwilowo spaść, bo naruszenie statusu quo z definicji wprowadza tarcie. Miesiące 4-6 to moment, w którym zaczyna się realna zmiana procesów: nowe cele, przebudowany zespół, nowe procedury w narzędziach sprzedażowych. Właśnie wtedy pojawiają się pierwsze, statystycznie jeszcze niepewne sygnały. Miesiące 6-9 to adaptacja, a dopiero między 9 a 12 miesiącem widać pełen efekt. Dopiero wtedy przez nowy proces zdążył przejść kompletny cykl sprzedażowy.

W ciągu pierwszych trzech miesięcy realnie mogą się zmienić co najwyżej powierzchowne rzeczy: sposób komunikacji, drobna metryka, chwilowy wzrost motywacji zespołu wynikający wyłącznie z nowości sytuacji, a nie z jakiejkolwiek zmiany strukturalnej. To zjawisko jest znane z badań nad produktywnością jako efekt Hawthorne'a: sam fakt bycia obserwowanym i poddanym zmianie generuje krótkotrwałą poprawę, niezależnie od tego, czy sama zmiana niesie jakąkolwiek wartość. Zarząd, który widzi wzrost w trzecim miesiącu, często odczytuje go jako potwierdzenie słuszności decyzji. Gdy w rzeczywistości nie ma to nic wspólnego z restrukturyzacją procesu sprzedaży, która dopiero się zaczęła. Warto zestawić to z twardszymi danymi. Analiza PwC dotycząca zmian na stanowisku CEO pokazała, że firmy wymieniające prezesa notowały wyniki gorsze od rynku o około 12 punktów procentowych w ciągu dwóch lat poprzedzających zmianę i wciąż pozostawały w tyle o około 5 punktów po zmianie. Wymiana lidera średnio pomaga. Nie jest jednak żadnym "magicznym rozwiązaniem", a wynik widoczny po trzech miesiącach niemal nigdy nie jest prawdziwym sygnałem.

Pułapka podwójnej wymiany

Gdy horyzont cierpliwości organizacji jest krótszy niż realny horyzont, w którym efekt zmiany może się pojawić, uruchamia się mechanizm strukturalnie samobójczy dla każdej próby poprawy. Zarząd sprawdza wyniki w trzecim, czwartym miesiącu, i nie widzi poprawy (bo, zgodnie z wcześniej opisaną dynamiką, po prostu nie ma jeszcze skąd ją wziąć), uznaje decyzję za błędną i wymienia osobę po raz kolejny, zanim pierwsza zmiana w ogóle miała szansę się urzeczywistnić.

To scenariusz podwójnej rotacji, który kosztuje więcej niż suma dwóch osobnych wymian, bo dochodzi trzeci element: wartość utracona przez niedokończony pierwszy cykl restrukturyzacji. Firma płaci pełen koszt wdrożenia pierwszej osoby i nie otrzymuje z tej inwestycji żadnej wartości. Zaczyna cały proces od początku z drugą osobą, przerywając poprzedni cykl przedwcześnie. W praktyce konsultingowej ten schemat najczęściej widać w firmach, które wpadają w cykl wymiany menedżera co sześć, dziewięć miesięcy. Nie dlatego, że kolejna osoba jest gorsza od poprzedniej, ale dlatego, że sama struktura oceny nigdy nie daje nikomu wystarczająco dużo czasu, by cokolwiek realnie zmienić. Jest to błąd systemowy, nie personalny, ale konsekwencje ponoszą osoby, które mają najmniejszy wpływ na cały proces.

Kiedy problem nie tkwi w wynikach

Nie każda decyzja o wymianie wynika ze słabych wyników. Czasem wyniki są w porządku, ale właściciel ma przeczucie, że ktoś inny mógłby poradzić sobie lepiej. Taki przypadek wymaga innego modelu, bo nie ma tu jasnego punktu odniesienia w postaci złych wyników.

Sensowne podejście to potraktowanie tej decyzji jako wyboru w warunkach niepewności: oszacować prawdopodobieństwo, że nowa osoba sprawdzi się lepiej, gorzej albo tak samo, przypisać każdemu scenariuszowi przybliżony wpływ na tempo i jakość realizacji strategii. Następnie trzeba odjąć pełen koszt rotacji opisany wcześniej: bezwładność decyzyjną, obie krzywe uczenia się i ryzyko zbyt wczesnej oceny. Takie ćwiczenie rzadko daje czysty wynik liczbowy, ale ma jedną realną zaletę: zmusza do zapisania założeń, które w rozmowach zwykle zostają niewypowiedziane. Pytanie "o ile szybciej realizowalibyśmy strategię z kimś innym na tym stanowisku" jest trudne, ale samo jego zadanie pokazuje, czy decyzja o wymianie opiera się na konkretnej diagnozie, czy na ogólnym przeczuciu, że sama zmiana przyniesie poprawę.

Jaki powinien być zakres czasowy oceny?

Jeśli firma decyduje się na zmianę na stanowisku, najbardziej praktyczną rzeczą, jaką może zrobić, i zarazem najtrudniejszą do wdrożenia w kulturze nastawionej na szybkie rezultaty, jest ustalenie horyzontu oceny z góry. Najlepiej na poziomie ośmiu do dwunastu miesięcy, nie trzech. W przeciwnym razie organizacja płaci pełen koszt rotacji, nie realizuje żadnej z potencjalnych korzyści i ryzykuje wpadnięcie w pętlę, w której żadna kolejna osoba na tym stanowisku nigdy nie dostaje realnej szansy, by udowodnić swoją wartość.

Zastanawiasz się nad wymianą menedżera e-commerce albo próbujesz zrozumieć, dlaczego ostatnia zmiana nie przyniosła oczekiwanych efektów? To dokładnie ten rachunek warto zrobić przed podjęciem decyzji, nie po niej. Porozmawiajmy o tym, zanim ją podejmiesz.