Strategia porównania ofert e-commerce, która nie kłamie

Menadżer odpowiedzialny za wybór platformy e-commerce ma przed sobą arkusze z ofertami, które pozornie mogą być proste w porównaniu, a w rzeczywistości posiadają dane których nie da się porównać w jednej kategorii. Kilka propozycji, jedna wygrywa kosztem wdrożenia, druga niższym TCO, trzecia pokryciem funkcjonalnym, czwarta obiecywanym wzrostem konwersji. Tutaj problemem nie jest niedobór danych, a ich nadmiar, przy czym nie da się ich zmierzyć jedną miarą.

Cztery modele, cztery różne pytania

Wszystkie metody porównawcze można podzielić na cztery różne kategorie: modele kosztowe, model MoSCoW, modele przychodów i modele organizacyjne. Każdy z nich odpowiada na inne pytanie, które menadżer powinien zadać przy analizie ofert.

Modele kosztowe odpowiadają na pytanie, ile to będzie kosztować. Brzmi prosto, ale tylko na papierze. Koszty bezpośrednie, takie jak licencje czy wdrożenie, łatwo policzyć, natomiast koszty pośrednie trudno oszacować, a w horyzoncie od trzech do pięciu lat to właśnie one zaczynają dominować.

Drugie pytanie brzmi, czy rozwiązanie faktycznie robi to, czego potrzebujemy, i na nie odpowiada model MoSCoW. Porządkuje wymagania według priorytetów i pozwala szybko odrzucić oferty, które nie spełniają tych krytycznych. Jego słabością jest to, że opiera się wyłącznie na deklaracjach. Dostawca zaznacza „spełnia", a menadżer przed podpisaniem umowy nie ma jak zweryfikować, jaka jest jakość tego spełnienia.

W przypadku modeli przychodowych chodzi o to, ile dodatkowej wartości wygeneruje inwestycja. To język, który najlepiej rozumie zarząd, i właśnie dlatego najłatwiej tu o nadużycia. Prognozy wzrostu konwersji pochodzą zwykle z materiałów dostawców, przygotowanych według nieznanej metodologii, więc wynik wygląda precyzyjnie, ale opiera się na założeniach, których nikt nie sprawdził.

Ostatnia kategoria, modele organizacyjne, odwraca perspektywę i pyta, ile będzie kosztować dostosowanie firmy do nowej technologii, a nie technologii do firmy. Obejmuje szkolenia zespołu, nowe kompetencje i przebudowę wewnętrznych procesów. W typowych zapytaniach ofertowych ten wymiar pojawia się najrzadziej, mimo że w praktyce to od niego najczęściej zależy, czy wdrożenie w ogóle się powiedzie.

Pułapka, w którą łatwo wpaść

W wielu przypadkach pod koniec analizy, menadżer łączy wyniki z wszystkich tych kategorii i na tej podstawie wybiera „najlepszą” platformę i tym samym sprzedawcę. Zsumowanie punktów jednak oznacza, że każdy ze sprawdzonych wymiarów ma ten sam poziom pewności. A wcale tak nie jest.

Problem w tym, że w jednej tabeli obok siebie stoją fakty, szacunki i nadzieje. Cena wdrożenia to fakt z umowy, podpisany i wiążący. Prognoza wzrostu konwersji to obietnica, często przepisana wprost z materiałów sprzedażowych dostawcy. A gotowość zespołu na zmianę to niewiadoma. Poznamy ją dopiero w trakcie projektu, gdy na cofnięcie decyzji będzie już za późno. Punktacja zrównuje je wszystkie i dochodzi do jednego wyniku, który wygląda na obiektywny właśnie dlatego, że jest liczbą.

Taka liczba potrafi przekonać zarząd, ale nie potrafi powiedzieć, w którym miejscu przestaje być wiedzą, a zaczyna zakładem. Nikt przy tym nie działa w złej wierze. Zespół po prostu wykonał analizę, policzył punkty i przedstawił wynik. Sęk w tym, że ten sposób nie rozróżnia jakości danych, które są przez niego używane. Jeśli do rzetelnie policzonych kosztów dodamy optymistyczną prognozę i szacowaną gotowość organizacji, otrzymamy wynik dokładny co do przecinka i wątpliwy co do sensu. Decyzja podjęta na jego podstawie wygląda na policzoną nawet wtedy, gdy w dużej mierze została po prostu obstawiona.

Konsekwencje ujawniają się zwykle dopiero po roku lub dwóch, gdy okazuje się, że obiecane przychody nie nadeszły, a niedoszacowane koszty adaptacji już tak. Wtedy jednak nikt nie wraca do arkusza z punktacją, żeby sprawdzić, gdzie popełniono błąd. A błąd nie tkwił w żadnej pojedynczej liczbie, tylko w samym pomyśle, żeby wszystkie te liczby dodać do siebie.

Zamiast tego warto oceniać oferty warstwami, osobno to, co pewne, osobno to, co ważne, ale niepoliczalne, i osobno to, co dopiero obiecane. Dzięki temu na koniec wciąż zapada jedna decyzja, ale każdy przy stole wie, na czym ona stoi. Jak to poukładać w praktyce?

Czterowarstwowa struktura

Warstwa pierwsza: sito

Zanim cokolwiek zaczniemy ważyć i punktować, odpadają oferty, które nie spełniają wymagań krytycznych. Co jest krytyczne, każda firma definiuje sama, ale dobry test jest prosty: jeśli brak danej funkcji zatrzymuje sprzedaż albo naraża firmę na odpowiedzialność prawną, to jest to wymaganie krytyczne, a nie życzenie.

Tu nie ma negocjacji ani punktów pocieszenia. I co ważne, to jedyne miejsce w całej ocenie, gdzie logika spełnia albo nie spełnia ma rację bytu. Używanie jej dalej, do układania rankingu, sprowadza ocenę do odhaczania rubryk, a dwie oferty z tym samym ptaszkiem potrafią dzielić lata świetlne.

Warstwa druga: koszty

Warstwa druga zbiera wszystko, co da się uczciwie wyrazić w pieniądzu. Nie tylko cenę wdrożenia i licencji, ale też koszt utrzymania, koszt ewentualnego wyjścia od dostawcy oraz koszt dostosowania organizacji, bo nowa platforma zawsze oznacza też pracę po naszej stronie, od przeszkolenia ludzi po okres, w którym zespół działa wolniej, bo uczy się nowego narzędzia.

Warunek jest jeden: wszystkie oferty muszą być policzone według wspólnego szablonu, inaczej porównujemy jabłka z gruszkami. To, że jakiś koszt trudniej oszacować, nie znaczy, że wolno go pominąć.

Warstwa trzecia: kryteria jakościowe

Warstwa trzecia obejmuje to, co ważne, ale niepoliczalne: jakość integracji, elastyczność architektury, ryzyko technologiczne, pokrycie wymagań niższego priorytetu. Te kryteria dostają wagi i oceny, przy czym wagi ustalamy zanim otworzymy pierwszą ofertę.

Kolejność ma znaczenie, bo zespół, który ma już swojego faworyta, nieświadomie oceni oferty tak, żeby faworyt wygrał. Nikt nie musi oszukiwać, wystarczy ludzka natura.

Warstwa czwarta: obietnice

Warstwa czwarta to obietnice, czyli prognozy przychodów. Zamiast jednej liczby przygotowujemy trzy scenariusze, ostrożny, bazowy i optymistyczny, i przy każdym zapisujemy czarno na białym, co musiałoby się wydarzyć, żeby się spełnił.

Rozpiętość między nimi mówi więcej niż sam wynik. Jeżeli oferty różnią się od siebie tylko w scenariuszu optymistycznym, to znaczy, że tak naprawdę nie wybieramy platformy, tylko poziom ryzyka, jaki jesteśmy gotowi zaakceptować. A taką decyzję zarząd powinien podejmować świadomie, nie przy okazji.

Dopiero teraz, z czterema warstwami na stole, można podjąć decyzję. Nie przez dodanie wszystkiego do jednej sumy, ale przez świadome zestawienie: kto przeszedł sito, ile co naprawdę kosztuje, co jest warte najwięcej w kryteriach jakościowych i jak wygląda ryzyko po stronie obietnic.

Częste błędy w wyborze dostawcy

Najczęstszy błąd to robienie rankingu z listy wymagań. Sito z warstwy pierwszej zaczyna służyć do wyłaniania zwycięzcy i wygrywa oferta z największą liczbą odhaczonych rubryk. Brzmi rozsądnie, dopóki nie uświadomimy sobie, że w ten sposób dostawca, który wszystko robi przeciętnie, pokonuje tego, który robi mniej, ale świetnie. Lista wymagań mówi, czy coś jest, a nie jak działa.

Drugi problem zaczyna się tam, gdzie kończą się pytania. Dostawca deklaruje wzrost konwersji, a nikt nie pyta, u kogo go zmierzył, w jakich warunkach i czy zdarzyło się, że efekt nie wystąpił. Rzetelny partner odpowie na wszystkie trzy pytania. Wymijająca odpowiedź też jest odpowiedzią, tylko na inne pytanie.

Bywa też, że z kalkulacji znikają koszty po własnej stronie, bo formalnie nie są częścią oferty. Szkolenia, rekrutacja, wolniejsza praca zespołu w okresie przejściowym, tego nie ma na żadnej fakturze od dostawcy, ale budżet firmy odczuje to tak samo. Pomijanie tych pozycji wspiera rozwiązania tanie na papierze i drogie w codziennej pracy zespołu.

Ostatni błąd był już wspomniany przy okazji wag, ale zasługuje na powtórzenie, bo w praktyce zdarza się nagminnie: kolejność prac. Jeśli najpierw poznajemy oferty, a potem decydujemy, co jest ważne, to nie oceniamy ofert, tylko uzasadniamy wybór, który już zapadł.

Czego jednak ta struktura nie daje?

Nie usuwa niepewności, bo żadna metoda tego nie potrafi. Daje za to coś cenniejszego: wiedzę o tym, na czym stoi decyzja. Zarząd, który widzi osobno fakty, osobno oceny i osobno obietnice, może świadomie zdecydować, ile ryzyka bierze na siebie.

To znacznie lepszy punkt wyjścia niż jedna liczba, która wygląda pewnie tylko dlatego, że nikt nie sprawdził, z czego się składa.